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金融领域中台实施困境与解决方案探索

发布时间 :2024-06-28 18:55:09

随着移动互联网、大数据、人工智能等技术的飞速发展,金融科技与金融服务深度融合,重塑金融行业生态。客户需求日益多元化,对金融服务提出了更高的要求;而面对不断加剧的市场竞争,金融机构需要不断创新以提升竞争力;同时,技术进步为金融机构的数字化转型提供了丰沃土壤。在此背景下,中台作为一种新兴架构模式,以其高效、灵活、可复用、可扩展等特点,成为金融行业数字化转型探索过程中的必然之选。


一、中台实施的常见问题


中台可以解决企业在发展过程中遇到的诸多历史痛点和难题。在中台理念出现之前,每个业务系统都需要搭建各自的数据层、服务层和能力层,导致出现大量功能重复建设、资源重复投入、系统重复运维等问题。中台通过抽象出公共的数据、服务和能力,集成至统一平台,供各个业务系统调用和共享,能有效避免重复劳动,节省时间成本,提高开发效率。中台理念的优势显而易见,但随着时间的推移,中台在落地实施和运作过程中也出现了一些问题。


一是意识统一难。中台建设不仅要获得顶层战略支持,还需在企业内部形成自上而下统一的共建、共享、共用意识。中台规划是企业中长期战略规划,与短期成效之间会产生一定的矛盾,可能导致企业相关人员动摇。


二是跨部门协作难。如何确定中台的职责和范围,如何平衡中台和业务之间的需求和利益等关系,是比较复杂的问题。中台定位不清晰,会导致中台和业务之间的职责划分模糊,中台团队和业务团队之间难以配合。


三是应变、演进难。如何应对业务场景和需求的变化,保持中台的灵活性和适配性,推动中台的持续改进和优化,是中台实施过程中的一个难题。在中台服务不断丰富和扩充的过程中,如果需求响应不及时,则会导致中台无法满足业务的多样化和个性化需求,使得业务部门对中台的信任度下降,从而出现业务部门绕开中台直接在底层调用或自建服务的情况;但若中台过度迎合业务的短期需求,牺牲长期规划和可持续发展,又将导致中台建设偏离预定轨道。


四是价值评估难。中台服务的价值和收益不明导致中台无法有效衡量并体现自身价值和影响力;中台与业务部门之间的利益分配如果不合理,可能引发跨部门的利益冲突和矛盾。


二、金融机构中台建设面临的问题


中台的本质是一种架构设计模式,架构本身并无好坏之分,只有合适与否。中台架构的基本设计并非面面俱到,企业需要识别自身业务的复杂点,有针对性地解决问题,要有的放矢而非贪大求全。不同领域的不同企业,对于中台的设计应基于不同的业务复杂度有不同的考量。


近年来,虽然金融机构通过金融科技的助力奠定了一定的数字化基础,但因其架构历史沉淀较多,逻辑非常复杂,中台建设难度较大。大型金融机构因科技团队规模较大,信息系统多自主研发、自主掌控,在中台建设时可进行全面的IT架构转型升级,构建企业级可共享可复用的中台。但中小型金融机构科技投入有限且团队规模较小,很多原始系统由不同厂商开发建设,形成一个个独立的“烟囱”,科技人员对此类“烟囱”的内部结构也鲜有了解。中小型金融机构要建立企业级中台架构,就需要从各厂商系统拆解出公共服务,这将带来大量现存系统的重构工作,在这样的基础条件下,传统企业级大中台模式并不适用。中小型金融机构可选择在某个业务领域甚至应用系统实施中台架构,如把某应用按前中后层进行分类,后层是基础服务,中间层提供可复用的框架,以快速响应前台业务的变化。


三、金融机构中台解决方案探索


典型的中台架构通常分为业务中台、数据中台、技术中台,每类中台包含多个能力中心(如图1所示)。能力中心可按照业务主题、数据主题进行划分,如订单中心、客户中心、支付中心等。建立能力中心首先要梳理业务全流程价值链,识别提炼关键环节上的业务功能,保证其具备强业务短周期特性;其次整合相似业务功能,提炼原子服务或单元,确保该服务在业务流程中可自由衔接并完成独立的业务逻辑,以加快流程创新周期;最后按照标准化与可复用、高价值的原则,沉淀可共享的中台服务能力。


金融领域中台实施困境与解决方案探索(图1)

图1 金融领域中台架构设计示例


为避免陷入中台实施困境,以金融机构实践为例,可从以下几个方面进行突破。


1.建设基于业务领域的包含轻量级、可插拔能力中心的中台架构

从企业中台演进历程来看,中台收窄是一种必然趋势,以业务评估与洞察为基础制定企业数字化战略的中台思路才具有可持续性。中台架构模式演变历程如图2所示。


金融领域中台实施困境与解决方案探索(图2)

图2 中台架构模式演变历程


为保障中台建设的轻量切入和可灵活扩展,某金融机构考虑从最急需解决的业务领域痛点难点问题切入,如支付领域的用户、商户管理,运营领域复杂多样的业务运营管理等,在兼顾全局标准化设计的同时,建设业务领域维度的中台服务平台。每个业务领域可包括一个或多个能力中心,每个能力中心配备一个中心属性值,建立大至以中心为维度,小至以原子服务为管理单元的管理模式。中心属性值贯穿每个服务的生命周期,是每个服务的身份归属标签。服务可跟随业务发展而上架或下架,能力中心也可随着业务的发展而新建或下线,实现插拔自由。中台门户和中台网关可以从小到服务维度、大到能力中心维度进行管控,实现中台运营的独立性和可扩展性。基于业务领域能力中心可插拔的中台架构如图3所示。


金融领域中台实施困境与解决方案探索(图3)

图3 基于业务领域能力中心可插拔的中台架构


展示层实现中台门户与用户的UI交互,对服务进行全生命周期管理,进行电子化的服务审批流转、中台运营指标的展示。通信层实现中台门户与网关的指令下发,通过数据库或消息组件,指示中台网关作出正确响应。中台网关在逻辑层实现最终的服务调用和服务反馈,具体包括服务调用的身份鉴权、服务路由、协议转换、熔断保护等。


在中台的后续应用以及优化升级过程中,用户应形成自发维护和自发调用的习惯,实现共建共维。后台服务方在系统建设过程中识别出可共享的服务,并自发将其在中台上架;前台使用方需要新建某业务功能时,自发从中台查询可选的服务进行调用。如果有前台需求涉及中台未建的服务或功能,由中台平台方、后台服务方、前台使用方讨论寻找可行方案,在紧急情况下允许前台绕开中台直接调用底层系统或自建服务,中台同步建设该共享能力,以便前台使用系统后进行调用回迁,保障中台建设不偏离原轨道。


2.基于中台门户建设电子化中台运转机制

一是明确中台平台方、后台服务方、前台使用方的职责。按照谁建设谁维护、谁使用谁负责的原则,后台服务方作为服务提供方负责服务质量的保障和服务申请的审批;中台产品方建立统一的标准,负责平台的稳定和流程的顺畅;前台使用方作为服务的调用方负责服务的合规使用和服务效果的反馈等。此外,在中台门户建立相应的角色组,并基于业务领域下的能力中心维度进行用户角色配置。同时,设置可机动选择的审批级别,建立组织架构和中台角色的对应关系和流转路径,确保每个流程有清晰的流转轨迹可循。


二是明确中台运作原则,如哪些服务应该纳入中台、哪些情况应该调用中台等,要有具体可实施、可操作的依据。


3.建设具有协议自适配功能的中台网关

为确保中台服务的可扩展性,适配前台调用以及后台服务的多样性,中台网关应具备协议自适配功能。此外,为有效评价中台服务的价值,支撑建立中台服务反馈机制,中台网关应具备自动化统计功能及客观评价指标输出能力,建立前台使用方—中台服务—后台服务方之间的联系,以便基于相关数据进行服务价值的评估和内部计价。具备协议自适配和调用统计功能的中台网关报文流转流程如图4所示。


金融领域中台实施困境与解决方案探索(图4)

图4 具备协议自适配和调用统计功能的中台网关报文流转流程


价值评估指标包括主观指标和客观指标,主观指标可以是前台使用方周期性或非周期性对服务作出的应用评分或评价,客观指标可以是系统对接数、服务调用量等可度量指标。基于中台网关进行服务的客观指标产出,跟踪中台服务对前台业务进行价值输出,通过实时数据展示和报表产出等,可进行服务和价值的动态关系维护,实现中台服务价值管理,包括将长时间无价值输出的中台服务予以下架处理。


中台作为基于金融科技的一种新架构模式,具有广阔的应用前景和发展空间。通过深入探索和实践,中台可以作为金融行业数字化转型的有力工具,推动金融行业的创新和发展。当然,在实践中,金融机构也需要充分考虑各种风险和挑战,制定合理的策略和措施确保中台建设的顺利实施。随着技术的不断进步和市场的不断变化,中台在金融领域的应用还可以更加广泛和深入。后续,中台可以叠加人工智能、区块链等新兴技术,为金融行业的创新和发展提供更加强大的支持。同时,随着监管政策的不断完善和市场竞争的加剧,中台建设也将更加注重合规性和风险管理。


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